新光饰品13家总代理商浮沉记

　　早期新光得以快速发展的一个重要原因是渠道建设。与当时义乌同行坐等饰品批发商上门拿货不同，新光饰品非常重视渠道的开拓。

　　一直依托着市场起家的新光，创业初期的整个思路也大都围绕着市场在转，在渠道和市场上狠下工夫。全国各地都有新光长年积累下来的生意朋友，这是我们很大的优势。

　　当时新光优先在全国饰品行业采用了总代理商的经销方式。在广州开设优先家分公司之后的两年时间内，新光又陆续在上海、北京、西安、沈阳、重庆等共13个区域中心城市抢滩设点，安营扎寨，设立了总代理商。

　　这一做法，不仅成倍缩短了物流时间，而且变被动为主动，扩大了市场覆盖面，迅速打开和扩张了销售渠道，使得新光的产品销量大幅度提高。同时，新光公司还要求各地的销售点每月都要提供两至三条有价值的市场信息。代理商提出了有价值的产品改进建议，不仅可得到特别奖励，还可在低价格上享受更大的优惠。

　　摸准了市场脉搏，新光如鱼得水，驰骋自如。1996年和1997年，广州饰品生产、销售市场一度呈萧条局面，而新光却是另一番景象。我们以层出不穷、令人眼花缭乱的新产品，在全国各地市场上刮起一阵又一阵“新光旋风”。

　　在各地设立总代理，这个初的渠道让新光受益匪浅。1997年底，公司的锩售额猛增，从原来的数百万元猛增到数千万元，一下子就和其他竞争对手拉升了距离。

　　但不久后，总代理制渠道模式的弊端开始显现。

　　各地的总代理，大部分是新光总裁周晓光和她先生的同龄人，都是多年的老朋友。这些与新光合作十来年的生意伙伴，和我的经历大致相似，均出身社会底层，为生活所迫才走上了经商的道路。办公司以后，对我们非常支持。但他们的出发点和我们不一样。我希望他们争取降低成本多销，迅速地占领市场。他们追求的却是收银率，宁愿少卖也要把价格拉高。而且他们往往小富则安，赚点钱就落袋为安，多数电都是以夫妻店模式运作，再请一两个人帮忙，根本没有动力继续投入财力和精力，进行更深的拓展。因此对公司的销售业绩影响很大。

　　他们的懈怠怠直接影响了企业的发展速度。因为新光一直在全国各地保持前几名的位置，他们觉得自己已经做得很好，完全满足于现状。可根据我的观察，完全可以做到800万、1000万的市场，交给代理去做，却始终只有300万、400万的规模。这让我十分心痛。

　　周晓光一直试图用她的思路引导他们，给他们分析市场形势：疑要努力，每年至少能增长80%，而不是现在的30%，他们也可以赚几倍的钱。而他们的同答却总是很一致：“周姐，我们一年帮你做了几百万，已经不少了，天底下哪有赚得完的钱啊！”

　　周晓光明白他们的心思：在他们看来，做了新光的代理就等于是端上了“铁饭碗”，代理新光的产品，他们每年至少能赚几十万。于公，新光在当地尢法找到合适的人取代自己；于私，周晓光也不会不顾多年交情而“痛下手”。

　　其实周晓光完全可以马上在当地报纸上登招聘广告，年薪10万，比大百货公司经理的实现目标高一倍，肯定可以请到很好的人才来做我的区域销售经理。资金方面我们也并不依赖饰品代理商，相反是我们一直支持着他们，每个城市代理商的店面我们都投了钱。

　　当多方努力未见成效后，周晓光只好决定她自己来做。我们自己做，店面全部要重新找，当然是一桩颇不容易的事。不过这还在其次，更重要的，对这些总代理商这意味着一个不小的打击。这是周晓光不忍心的一点。

　　迈出这一步着实非常艰难。反复思量后，我终于痛下决心，要自己来做。否则这样下去，公司的发展会因此受到制约。

　　1998年，周晓光挥泪斩马谡，把13个城市的总代理全部撤掉。看着这些老朋友一个个黯然神伤地离去，我心里非常难过。我不由想到：如果当时能多做些培训提升他们的素质，也许大家仍可以继续愉快地合作，让他们与新光一起成长。

　　这些老朋友们也被我的决心和信心所折服，终也都认同了我的做法。丢失了新光的铁饭碗后，他们不得不下海去发现商机，观念有了彻底的改变。到现在为止，我每次去当地，他们都会请我吃饭。公司有管理方面的培训或者活动，我也会请他们来参加。虽然不再是合作伙伴，但作为多年的老朋友，我能做的就是为他们提供更多的信息，学到更多的东西。这是我希望奉献给他们的。

　　在撤掉原来的总代理后，新光设立直营门市部，招聘有经验的当地商人来担任销售经理，销售额在1年内增长了1倍，登上了亿元的门槛。

　　从此以后，新光开始建立详细的客户档案，并梳理各个层级的价格体系，提高/增加代理商、下线批发商、零售商不乱价，都有钱赚，以此改变了原来“认量不认人竹的价格制度。

　　另外，新光增加了网点的密度，以更快的速度跑马圈地，把重点城市的批发部数量增加了几倍。这样，提高/增加充足的收银源和渠道队伍。

　　在地域上，新实施了“区域管制”策略，每个地区的经销商只能在指定的城市进货，以避免窜货。另外，还会根据不同区域市场的不同特点、经销商不同的发展阶段制定不同的政策。这样，维护并规范了经销商的发展与管理。

　　同时，新光又抛弃了原来区域总代理的“坐商”行为，组建业务人员队伍，不坐等客户上门，而是主动出击去开拓市场，发展客户，并为他们提供相应的服务支持。

　　这些措施让新光的市场开发与管理又上升了一个台阶，吸引了一大批代理商、上万名零售商加入新光饰品的销售队伍。